Snelliamo le funzioni, non i lavoratori. È questa la ricetta per un'Italia moderna

giugno 24, 2006


Pubblicato In: Giornali, Il Riformista

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A PROPOSITO DI MARCHIONNE E ROSSI

Nicola Rossi, sul Corriere della Sera del 14 giugno, sostiene che bisogna ridurre il personale della pubblica amministrazione: di almeno 100.000 unità, se si vogliono risanare i conti pubblici. Di fronte alla virtuose giaculatorie, per le prese in giro dei blocchi dei turn over, o del metodo Gordon Brown, Rossi ha il merito di mettere le carte in tavola. Sergio Marchionne, nel sul intervento pubblicato giovedì dal Riformista, racconta come è riuscito a risanare la Fiat anche «in un Paese che la maggior parte dei commentatori anglosassoni chiamerebbero con una struttura del lavoro poco flessibile».

E lo fa anche lui nell’ambito di un discorso in cui le ha cantate chiare. Colpisce la differenza, tra il politico che per risanare vuole ricorrere massicciamente all’arma del licenziamento, e l’industriale che lo fa in modo molto più soffice. Ma colpisce solo chi ancora oggi ritiene che ristrutturare equivalga a licenziare. Invece per avere successo, bisogna che la riduzione degli organici non sia l’obbiettivo di per sé, ma la conseguenza di un radicale progetto di riforma, un progetto che punti non a ridurre le persone, ma a eliminare le funzioni; non ad aumentare la produttività di uffici inefficienti, ma a eliminare tutt’intera la produzione di uffici inutili.
E’ una tecnologia organizzativa che da dieci anni ha soppiantato i vecchi metodi di ristrutturazione aziendale, quelli usati in Italia in tutte le crisi industriali degli anni ’80 e ’90. L’austerità malthusiana, lo sfoltimento degli organici, lo snellimento delle procedure sono strumenti faticosi da implementare: si devono convincere i dipendenti efficienti a fare il lavoro anche dei colleghi meno efficienti. Sono difficili da mantenere: se permangono le strutture, i vecchi metodi di lavoro presto torneranno a instaurarsi. Soprattutto dànno piccoli vantaggi: si risparmia solo il costo del dipendente, del materiale e servizi che usa. Bisogna invece pensare in grande, mirare a vantaggi molto maggiori: bisogna ripensare il modo di funzionamento di un’impresa o di un ministero.
Prendiamo il caso, ultimamente assai citato, delle procedure per fondare un’azienda: in Italia occorrono 62 giorni lavorativi contro i 4 della Gran Bretagna, e fino a 80 autorizzazioni con un costo di 4 mila dollari. Quelle operazioni saranno compiute da una serie di uffici, ogni porta la sua targhetta, su ogni targhetta la funzione svolta. Ma a chi vuol metter su un’azienda non interessano le “funzioni”. Ciò che gli serve è il “processo” che gli dia l’approvazione. Non basta ridurre le persone dietro ogni targa, la frammentazione degli uffici, bisogna invece eliminare le funzioni e integrarle in un unico processo.
Le strutture sanitarie pare stiano assumendo più amministrativi che medici: evidentemente credono prioritario potenziare le strutture funzionali anziché migliorare i processi. Ma per la struttura la cosa più importante è la propria fruizione, non il processo di curare il malato.
Passare da un’organizzazione per funzioni a un’organizzazione per processi: è un’operazione complessa. C’è riuscita la Xerox, che dall’inizio degli anni 90 è diventata una “process company”. Quando si unirono le attività trattoristiche di Fiat e Ford, Riccardo Ruggeri rifondò la New Holland, gestendo 30.000 persone in 140 paesi e con 20 stabilimenti con un head quarter di 20 (venti) persone, concentrate su poche attività strategiche, contro le 700 di prima. In 1000 giorni l’azienda passò da una perdita di 800 milioni di dollari a un utile di 700, senza licenziamenti, e fu quotata a Wall Street.
Quante invece sono state le ristrutturazioni vecchio stile in Olivetti o in Fiat, ogni volta un ramo secco tagliato, pre-pensionamenti, mobilità lunga, divisioni accorpate o scorporate. Alessandro Barberis voleva chiudere Termini Imerese, e si rischiò un dramma nazionale. Sergio Marchionne invece di Termini Imprese ha chiuso il Lingotto e ha salvato la Fiat. E ora sta facendo in Auto e in Iveco quello che ha fatto per la Holding. Demolire il quartier generale, appiattire l’organizzazione è il primo passo della reingegnerizzazione che porta alla process company.
Governare un Paese è cosa del tutto diversa dal guidare un’impresa: sbagliato credere il contrario, sbagliato farlo credere. Ma per quanto attiene al loro funzionamento, un ministero e una grossa azienda di servizi sono molto simili. Tanto da imitarsi a vicenda: si pensi solo all’influenza che l’organizzazione militare ha avuto su quella aziendale fino al fordismo; e all’inverso quante organizzazioni pubbliche hanno adottato la struttura divisionale inventata da Sloan per la GM negli anni ’30. Se le innovazioni organizzative per aumentare efficienza e ridurre costi possono valere per ministeri e aziende, le conseguenze sul piano occupazionale sono affatto diverse. Marchionne può fare efficienza senza licenziare: basta che reimpieghi i benefici dei tagli a monte aumentando la produzione a valle. Mentre l’ambito dei servizi prestati dalla pubblica amministrazione non solo non deve aumentare, ma deve diminuire: il risultato a cui arriva Nicola Rossi è inevitabile.
Ma se la riforma organizzativa è mirata non solo alla riduzione del personale, ma alla reingegnerizazione di processi, vantaggi si hanno, paradossalmente, anche lasciando a casa le persone e pagandole. Proprio perché il “mercato” della pubblica amministrazione è tutto il Paese, il vantaggio del minor numero di transazioni riguarda non solo i ministeri ma tutti cittadini che hanno a che fare con loro. Gli imprenditori che possono aprire un’azienda con minor numero di pratiche risparmiano anche se gli impiegati degli uffici “inutili” stanno a casa pagati.
Adottare strategie organizzative di processo anziché di prodotto non è facile. Quello che è certo è che si va nella direzione opposta se si “spacchettano” i ministeri, si moltiplicano viceministri e sottosegretari. Ognuno di loro vorrà giustificare la propria esistenza, dimostrando quanto è essenziale il suo contributo al processo decisionale. Il numero delle interazioni cresce esponenzialmente con il numero dei partecipanti; sorgeranno richieste di personale; si imporrà il blocco del turn over; peggiorerà il servizio; e a furor di popolo si dovrà ricorrere ai soliti stratagemmi per aggirarlo. And the beat goes on.

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