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→  marzo 1, 1993


In tutto il mondo la crisi sembra colpire le grandi imprese: ed è un’ecatombe di manager. È incominciato con Stempel alla General Motors, adesso Akers all’Ibm; e poi alla Westinghouse come alla British Petroleum, a Petrocanada come alla Westpac, alla canadese Royal Trust come all’American Express.

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→  febbraio 1, 1993


Li chiamavano “scatole da scarpe”: erano grattacieli, i templi delle grandi corporations americane. Vertiginosamente alti, le modanature verticali a sottolinearne lo slancio ascensionale. Arditi, eppure solidi. Ma soprattutto monolitici, come monolitica era l’organizzazione che racchiudevano; organizzazione verticale, da salire piano dopo piano, nell’ambizione di “make it to the top”. Autosufficienti: tutto è dentro l’organizzazione, tutto il sapere e tutto il potere di decidere: quali prodotti fare, come venderli. Pareti riflettenti; da dentro si vede il mondo, ma il mondo, il mercato resta fuori: il mercato è una realtà che si può studiare, che si può conoscere ma che resta fuori dall’azienda. L’azienda ed il mercato sono due mondi distinti, il mercato è l’altro da sé. Le decisioni, soprattutto quelle del giorno per giorno, riguardavano essenzialmente la fabbricazione, erano basate sulle conoscenze che al palazzo arrivavano dalle fabbriche, ‘su ciò clic si riteneva di sapere sui costi di produzione.

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→  gennaio 1, 1993


L’uomo è Oleg Mihailovic Scimanov, il business sono i biscotti. L’azienda che Schimanov dirige si chiama Bolshevik, e sarà, così pare, la prima azienda russa ad essere privatizzata. Già il complesso industriale è un pezzo di storia russa: la crescita di Mosca ha inglobato l’imponente gruppo di edifici, costruito 140 anni fa: ora si trovano in piena città, lungo una delle grandi arterie di scorrimento. La fabbrica occupa oltre 2000 persone, che producono quasi 300 tonnellate al giorno di biscotti, crackers e dolci.

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→  dicembre 1, 1992


Mesi orsono ricevetti un libro da un amico, Harry Figgie, un industriale che ha costruito un’azienda da 1300 milioni di dollari e che, lavorando con la commissione Grace sotto Reagan, aveva avuto modo dí rendersi conto dei meccanismi che gonfiano i deficit federali. A gennaio decise che doveva fare qualcosa prima delle elezioni, e, in collaborazione con un economista, entro agosto pubblicò un libro, “1995 Bankruptcy”.

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→  novembre 1, 1992


Le discussioni intorno agli alti tassi di interesse, ed alla tempesta finanziaria che ci ha colpiti, hanno portato in primo piano e divulgato i problemi macroeconomici legati alla ristrutturazione dei neue Bundeslaender, come viene chiamata l’ex-DDR. Ho avuto l’occasione di visitare alcune aziende recentemente privatizzate, e così soddisfare la mia curiosità di avere alcune impressioni di prima mano sulla realtà microeconomica, sul concreto operare delle aziende e degli uomini che in esse lavorano. La prima azienda da cui inizio il mio giro si trova in una cittadina del Brandeburgo, 100 chilometri a nord di Berlino. Che fosse sede di una guarnigione dell’esercito prussiano sí deduce dalle grandi caserme allineate lungo la strada di accesso: ora sono vuote, dopo che i russi che vi erano acquartierati sono partiti.

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→  ottobre 1, 1992


I prezzi delle azioni scesi del 60 per cento (dal 1989), i valori dei terreni crollati di un terzo, la produzione industriale caduta del 4,6 per cento nel primo quadrimestre (e dell’8,7 per cento in maggio), i profitti delle società in calo del 22,5 per cento nel primo semestre: si è rotto qualcosa nella meravigliosa macchina giapponese? E’ abbastanza chiaro che cosa è successo e perché: alla fine degli anni ’80, a causa del suo enorme avanzo commerciale, il Giappone si trovò oggetto di irresistibili pressioni da parte della comunità internazionale per ridurlo aumentando la domanda interna. Abbassò quindi i tassi di interesse per stimolare l’economia ed incrementare le importazioni.

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